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Dabei sieht die Verteilung der Projektergebnisse ungefähr so aus:
Erfolgreich: 25%
Abgebrochen: 25%
Teilweise gescheitert: 50%
Die Wahrscheinlichkeit zu scheitern ist damit dreimal höher als ein Projekt komplett erfolgreich abzuschließen. Für einen Auftraggeber sind das schlechte Nachrichten.
Neue IT-Projekte kosten damit nicht nur Zeit und Geld sondern auch Nerven. Wir möchten einmal die größten Stolpersteine aufzeigen und Tipps geben, wie man diese erfolgreich überwindet.
Wir haben Verständnis für Kunden, die auf Wettbewerb setzen und das meiste für ihr Geld bekommen möchten. Der Preis ist sicherlich ein wichtiges Kriterium aber aus unserer Sicht nicht das wichtigste Kriterium. Der Volksmund äußert sich zu diesem Thema wie folgt:
„Wer billig kauft, kauft zweimal.“
„Qualität hat seinen Preis.“
„If you pay peanuts, you get monkeys.“
Während ich bei Hardware die Preise annähernd anhand der Ausstattung vergleichen kann, ist das bei komplexen IT-Projekten zugegebenermaßen etwas schwierig. Ganz haarsträubend sind Preisangebote bei öffentlichen Ausschreibungen, bei denen die Anforderungen nicht eindeutig sind aber der Preis ein hoch gewichtetes Kriterium ist. Da bleibt dem Anbieter nichts anderes übrig als ganz knapp zu kalkulieren, um den Auftrag zu gewinnen.
Die Unschärfe bei der Leistungsbeschreibung mündet anschließend in sogenannte Änderungsanforderungen (Change Requests), bei denen „unerwartete“ Aufwände und damit Mehrkosten in Rechnung gestellt werden.
Wenn im B2B-Bereich neue IT-Projekte realisiert werden sollen, stellt sich die Frage nach den notwendigen Dienstleistungen. Ein Freelancer realisiert IT-Projekte natürlich schlanker als ein multinationaler IT-Dienstleister. Als Auftraggeber sollte ich wissen, dass die professionale Realisierung eines IT-Projekts folgende Bereiche berücksichtigt:
• Beratungsleistungen
• Konzeption
• Entwicklungsaufwand
• Projektmanagement
• Qualitätsmanagement
• Dokumentation
• Schulungen
• Wartung und Support
Beim Vergleich mehrerer Angebote lohnt es sich aufzuschlüsseln, in welchen Teilbereichen die Aufwände genau anfallen. Dabei lässt sich priorisieren, in welche Bereiche investiert wird und welche Bereiche vernachlässigt werden können.
Ein erfahrener Dienstleister hat bereits viele IT-Projekte abgeschlossen und kann daher seine Aufwände ziemlich gut abschätzen. Zwingend erforderlich ist allerdings eine genaue Definition der zu erwartenden Ergebnisse.
Wenn beide Seiten die gleichen Vorstellungen haben, spricht nichts gegen ein Festpreisangebot. Der Kunde kann damit sauber kalkulieren und seinen „Return on Investment“ berechnen. Der Dienstleister ist damit in der Lage, sein Projekt professionell zu organisieren.
Die Zusammenarbeit gelingt besonders gut, wenn die Unternehmensgröße von Kunde und Dienstleister ähnlich groß ist. Ein Konzern beauftragt eher selten einzelne Freelancer. Und ein kleines Handwerksunternehmen lässt sich seine Webapplikation nicht von IBM entwickeln
Es gibt diese Phänomene, dass IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen werden aber trotzdem in der Versenkung verschwinden und nicht genutzt werden. Mitarbeiter weigern sich, neue Technologie zu nutzen und kramen lieber alte geliebte Excel-Listen aus der Schublade heraus.
Der Grund liegt in unserer Psyche verankert. Allgemein formuliert sind wir Neuem gegenüber nicht sehr aufgeschlossen. Wir lehnen es erst einmal ab.
„Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.“ Und an diesem Satz ist viel Wahres dran.
Die Macht der gewohnten Routinen, über Jahre perfektioniert, macht es neuen Ideen sehr schwer, sich durchzusetzen.
„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist eine beliebte Begründung, um Neues fernzuhalten.
Es gibt nicht umsonst ein ganzes Heer von gut bezahlten Beratern, die das „Change Management“ in Unternehmen unterstützen.
Wenn ein Mitarbeiter oder eine Abteilung die Arbeitsroutinen ändern soll, macht eine frühe Einbindung in die Entscheidungsfindung absolut Sinn. Wenn der Sinn und Zweck eines neuen IT-Projekts gemeinsam erarbeitet wird, trägt das maßgeblich zur Akzeptanz bei.
Es ist auch ein Zeichen der Wertschätzung, wenn man nach der Meinung der Anwender fragt.
Ganz wichtig ist das Herausarbeiten von Vorteilen. Was wird mit dem neuen IT-Projekt besser funktionieren? In welchen Bereichen arbeiten wir schneller, exakter, kostengünstiger, mit weniger Fehlern oder mit besseren Ergebnissen?
Ohne echte Vorteile lohnt sich kein neues IT-Projekt.
In der Tat ist es so, dass nach der Beauftragung eines IT-Dienstleisters auch Aufgaben für den Kunden anstehen. Denn ohne die aktive Mitarbeit im Projekt gerät dieses schnell in Verzug. Unklare Sachverhalte müssen zum Beispiel zügig geklärt werden, damit das IT-Projekt ohne Verzögerung in die richtige Richtung läuft. Der Dienstleister benötigt in der Regel Zugang zu Servern, Daten und Applikationen um Migrationen zu starten oder Schnittstellen zu programmieren. Das alles muss eingerichtet und zur Verfügung gestellt werden.
Es empfiehlt sich daher mindestens einen Mitarbeiter aus den eigenen Reihen als Ansprechpartner und Verantwortlichen zu benennen.
Damit wird das IT-Projekt nicht durch fehlenden Informationsfluss ausgebremst.
Der schlechten Erfolgsquote zum Trotz ist das Gelingen eines IT-Projekts planbar. Wenn man sich der Stolpersteine bewusst ist, kann man geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen und Störfaktoren sofort eliminieren.
Ein weiteres Ergebnis der Studien ist übrigens, dass kurze IT-Projekte erfolgreicher abgeschlossen werden als langfristige IT-Projekte. Sobald die Anzahl der Akteure, der Kommunikationswege und Entscheider zunimmt, desto schwieriger wird das erfolgreiche Projektmanagement.
Wir empfehlen daher bei größeren Vorhaben eine modulare Projektierung mit in sich geschlossenen Teilprojekten. Wenn Sie wissen möchten, wie genau das funktioniert und ob Ihre Projektidee dazu geeignet ist, dann freuen wir uns auf ein Gespräch mit Ihnen.